华为制造部总裁专访:自我批判很好 但是知行合一好难!

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文/田涛、李建国

来源:蓝血研究(ID:lanxueyanjiu)

本文节选自《华为访谈录》中,田涛于2013年11月3日对话华为制造部总裁李建国的实录。以一位在华为工作20多年的高管视角,讲述了华为制造的变化、质量管理、精益生产、员工发展机制和华为自我批判价值观的落地与影响……

被访谈人:李建国 1993年加入华为,现任华为制造部总裁

访谈人:田涛 著名管理学家、华为公司高级顾问

01

田涛:今天想和你交流交流,什么都可以讲,尤其是制造这一块,华为制造这些年变化很大。

李建国:伟大的公司,往往有伟大的平台。以前我们的制造平台是分散的,客户说我们是home(家庭作坊)式作业,后来是normal(标准)式的,现在正在automatic/intelligent(自动化/智能化)演进。

共享平台的一个好处就是可以继承和发展,避免游击队作风。游击队和正规军是不同的。正规军里每个人的智慧都在不断地提升、平台性地提升;游击队搞一万年还是游击队,就是一个小山头。正规军有一个平台,撒一层土,夯实,再撒一层土,再夯实。

我理解“土”就是最佳实践,夯实了就是把它固化了,形成流程;再不断地改善和夯实,就成为堤坝,成为我们的核心竞争力。

我们一万多人的智慧每年都在制造这个平台上积累,制造技术、管理和流程等都在整体发展和提升,也在不断IT化(信息化)。涉及物理层的、中底层的、与产品打交道的,由MES(制造执行系统)管理,公司流程IT管架构。

田涛:这样的变化是怎么产生的?

李建国:我最近写了一篇文章《了解人性,才能更好地管理人》,落脚点就是开放合作、兼收并蓄,就像《宽容》这本书的作者、美国人文历史学家房龙说的,当不同种族、不同信仰、不同肤色的人在一起和睦相处,文明就产生了。

我读世界三大兵书——中国的《孙子兵法》、日本的《五轮书》、德国的《战争论》,《五轮书》是日本第一剑客宫本武藏写的,里面讲舞剑的时候手腕怎么用力,眼睛怎么看,意念怎么想,在关键的时候大吼一声,吓对手一跳,手起刀落,是很精细的操作指导;《战争论》里面讲先炮兵轰,再骑兵冲,再步兵上,这就是按流程作业;《孙子兵法》提出“不战而屈人之兵,善之善者也”,包括了很高深的战略智慧。三大兵书反映出三个民族不同的文化特点和民族性格,从兵书可以看到制造的“道”。

日本、德国的制造很厉害,它们的兵书体现了精细化、流程化。美国人的系统思维强,先有整体架构,然后是拿来主义,吸收、整合和创新,全世界所有的成果都为他们所用。

比如日本人、德国人把照相机做得很精细,芬兰人把手机做得很标准,美国人全收了,做成智能手机,创造了奇迹。我们要将这些优势结合起来,如果我们有了老祖宗兼收并蓄的智慧、日本的精细化、德国的流程化和美国的系统创新思维,我们就战无不胜了。

我们制造部坚持,什么人的东西好,就学习、引入、消化、吸收,德国、日本、美国和韩国的好东西都为我们所用。日本的精益生产好,我们就请丰田的退休董事做顾问,丰田及其协力企业的退休董事好几个现在都在我们这儿,每年还在换,一般有3-4位老先生。

德国的质量管理和自动化好,我们请德国弗劳恩霍夫制造技术研究所的院士及其专家团队做厂房工艺设计和自动化的顾问,请西门子管理学院帮助推行六西格玛全面质量管理。安全生产也很重要,杜邦公司安全生产管理做得最好,我们就请杜邦的老师做顾问,请一个人就行,挺好的。

田涛:质量改进主要靠什么?

李建国:靠QCC(Quality Control Circle,品管圈)、合理化建议、六西格玛全面质量管理、精益生产持续改进以及一万多人天天做改善、做自我批判。自我批判要有行动,知行合一。我们把每天的改善当作自我批判,日常改善的同时也有突破性改善,两者相结合,就像散步和大运动量跑步出汗相结合。

原来我们做QCC、合理化建议等小改进,最后发现改到一定程度,质量还是提不上去,直通率到百分之八九十就提不上去了,然后推行六西格玛全面质量管理,直通率达到了95%。生产过程中的质量问题大大减少,但一出质量问题,故障品的批量很大。最后发现是生产模式有问题,落后的生产模式决定了会出大批量问题,一起批量问题就是几千甚至上万块的单板故障。

从历史演进看,制造的方式是从手工劳动到作坊、批量生产,再到精益生产。所以我们开始推行精益生产,检一个、装一个、测一个、包一个,按节拍拉式一个流生产,一起质量问题就一块或几块单板出现故障,这样就解决了大批量的质量问题,并将生产周期缩短了90%。

未来的生产方式就是精益生产基础上的自动化、数字化、智能制造。智能化就是“如虎添翼”,“虎”就是精益生产,是基础,“翼”就是自动化、数字化、智能制造。基础的东西还是精益生产和工业工程,标准化都没有搞好怎么可能实现智能化?改善是一步一步的,没有QCC就没有全面质量管理,没有全面质量管理就没有精益生产,没有精益生产就没有智能化,到了一定程度就知道该干什么了。

田涛:六西格玛最早是向哪家开始学的?

李建国:我们最早学的是西门子,西门子卖给我们SMT(表面贴装技术)设备,先教我们换线,后来我们又聘请西门子管理学院的老师,教我们六西格玛全面质量管理。

02

田涛:我看你博览群书,这个习惯是怎么养成的?

李建国:我小时候在农村,农村也没什么娱乐,一个是晚上听说书,再一个就是自己读书。我大哥有些文化,当过海军航空兵飞机仪表师,收集了一些书;三哥是大队团支书,也有一些书;叔辈和祖辈里有读书的人,也留下了一些书,尽管我父亲不识字,但因他排行老大,这些书就集中在我家了。

我小学的时候,就坐在阁楼的亮瓦下,把一两箱书都读完了,包括《水浒传》《西游记》《说岳全传》《英烈传》《红楼梦》《毛泽东选集》《鲁迅全集》《清江壮歌》《十万个为什么》等,还有《十月》和《人民文学》杂志,《金刚经》也看过,虽然没看懂。读书是从小培养的。

田涛:你学什么专业的?

李建国:本科读的理科,物理专业,研究生读的是工科,自动化仪表与装置专业。

……

我发现,做事善始善终很难,做大事善始善终更难,任总也说昙花一现的英雄很多。我在制造这个领域做了很长时间,做生产也要悟道,我们的道场就在生产一线。把华为制造做好,做到ICT(信息通信技术)行业的“丰田”我们还是有信心的。

1997年,我有幸给任总做了4个月秘书,我原以为任总天天看的书是企业经营类的,但他看的是讲“两弹一星”如何在艰苦环境下研制出来的书,以及《胡耀邦与平反冤假错案》等书籍,与企业经营没有直接关系,可能是功夫在诗外吧。我还偷偷拿了一张任总的照片,他自己还不知道,我真的很敬仰他。

田涛:你给任总做秘书,近距离地看他这个人,你有什么特别的感受?

李建国:那时任总做得最多的事就是起草任命,再就是策划一些大事。我很幸运,《基本法》修订我也参与了,我帮他改了几个字,被他批评了一下:“我没让你改,只让你改一下标点符号。这些字一字千金,怎么能改?”

田涛:任总为什么找你做秘书?

李建国:那时公司缺干部,主要是培养吧,也是考察,看这个人行不行,两方面都有。

田涛:你们在这4个月有没有什么冲突?举个例子。

李建国:一个是《基本法》,我改了几个字,我认为写得不够符合科学。还有一件事,有一个纪要的描述我认为不合适,给任总提了,当时他没有改,我就没有再坚持,可能是我说话方式不对,事后任总也改了。

田涛:你觉得他能接纳不同意见吗?

李建国:能够接纳不同意见,但是要有合适的方式去表达,他是个了不起的人,但他也是一个平凡人。

我与任总单独交流很少,在公司工作20年,就今年春节我给任总发了一个短信,给他拜年,衷心感谢他多年的信任,他也回了信息。这也是我到供应链制造体系后第一次主动跟任总交流,工作上的交流每过几年会有一两次。

田涛:他是否知道你有如此惊人的阅读量?

李建国:应该不知道。我认为作为管理者,要不断地改善工作,就要有大格局、开阔的视野和丰富的思想,就需要有足够的阅读量。

田涛:你离开后从来没有主动找他,他也没有主动找你?

李建国:没有。就是有一次,任总召集供应链开会,好像说我阻碍公司前进了,我说我没有,我在持续改进、推行精益生产。后来听上级领导转告说任总也肯定我是有进步的。

过了一段时间公司准备安排我换岗位,到中央研发部从事工程工艺研发管理工作,他就带信儿说我是长期、一贯对公司忠诚的,我觉得任总和公司一直是信任我的。

03

田涛:我看你的履历,这么多年,你一直都在制造、供应链相关领域?

李建国:我刚进公司的时候,在研发部门做过两年08万门机的硬件开发,也开过试验局,还负责过中试。1994年年底,我作为项目经理在湖南郴州负责开08万门机第二个试验局,在装机现场待了40天。还在华为电气工作过两年,被任命为常务副总裁,管理运作与交付所有的业务,负责生产计划、订单管理、采购、制造、质量、流程IT等业务,得到了全面的锻炼。

田涛:讲下华为电气这段的经历吧,你印象比较深刻的事情。

李建国:这是做秘书之后去的。

田涛:做了4个月秘书之后,职位高了,说明你是考核通过了,被认可了。

李建国:我在华为电气负责管理供应链和生产,陈珠芳老师去看了,说我干得还可以,尽管电源产品的制造,和现在的终端制造一样,都是白手起家,但是做得很好,而且发展很快。

我加入华为电气时供应链制造系统的人很少,只有一个工程师、一个技术员、几个干部和三四百名工人,我在不到一年的时间里把它发展起来了。华为电气的中试部是以制造的生产工程部为基础建立的,公司的中试部也是张中石老先生和我一起组建的。张中石老先生是经理,我是副经理。

田涛:中试有一段时间和研发是并列的,是吧?

李建国:是的。在华为电气的时候,当时就请了很多外资厂的人,业务马上就做起来了,质量有改观了。我知道我不行,但我知道谁行。

当时任总让我搞中试,其实就是做筛子管质量。因为对质量很重视,我在生产管理上一贯把质量放在第一位。为了质量,与周边有些同事产生了冲突,但是我坚持下来了。

坚持一个东西,刚开始可能不会被别人认可,但是最后会得到认可。包括推行精益生产,有些人可能不理解你,理解你的人会认为你是对的、先进的。你要公司所有人理解你也是很难的,但是一如既往地做,有效果了就不需要去解释了。

要做正确的事情,不能做到每个人都对你满意,有时候也会遇到挫折,也会苦恼。现在看来,是个人同理心不够的问题,为什么不能宽容些呢?比如你是搞生产的,有问题时停线是天经地义的,但对周边有些兄弟来说,那是不可理解的,线停了怎么满足客户需求?你应该边分析边生产。

所以要用包容心、同理心去对待别人,这些都是可以化解的,沟通永远是不够的。

我从任总那里得到最大的收获是自我批判,也是我在华为最大的收获,任总不自私,从他那儿学到了很多东西,很感谢。

我是一个很有激情的人,做事有激情,但是最近我反省了,表扬人要情绪高涨,批评人的时候情绪不能那么高,要平和、讲究方式。

田涛:我们这是第二次见面,你始终是一个激情洋溢的人。你为什么能在一个岗位上待这么久还持续保持这种状态?

李建国:我开始并不喜欢这个岗位。上研究生之前觉得学物理可能做不出大成就,家里也比较困难,搞工程技术可能会好一点。

当时我认识到计算机是一个方向,计算机原理和编程方面也有学过,在一门计算机课程考试中我得了满分,老师对我说其中有30%是清华大学的研究生入学考试题。我想我不考清华大学,考华中理工大学吧,华中理工大学也是我梦想的大学。

我本科读的是师范学院,文、理、艺术科都有,毕业后留校教书,同事中怪才很多,甚至有人能把《资治通鉴》《史记》背得很熟,我在那里进一步受到了人文的熏陶。

为什么这么坚定呢?我从小受到熏陶,受到金戈铁马、建功立业这些启蒙东西的影响,中国知识分子可能都有这样的情结,想成就一番事业,有梦想、有追求、有情怀。我自认为我本质上是一个知识分子。

04

田涛:和日本合作是公司的意思还是你自己的主意?

李建国:是我主动找日本丰田顾问合作,并得到了上级领导的大力支持。1995年任总准备安排我去管生产,我找过任总两次,说想继续钻研技术,我研究生期间学得还可以,是自动化系和计算机系联合培养的,毕业的时候得了优秀毕业论文奖,答辩成绩是两个系的第一名,并被免试推荐博士,因觉得家里经济条件差,加上曾经生过病,就放弃了。所以我是有自信的,自信来源于每次奋斗之后都有回报。

进了华为后,我想做些技术工作。1994年年底,在研发部我负责准备当时的北京国际通信展,从设计原理图到展品出来,仅用了一个月的时间,搞得挺好。结果任总一看,就认定我可以做生产,都是因为我“太认真”。

第二次我又找他说想继续做技术,他说给我升官,要任命我做经理。我说:“我不想做经理,想把技术搞好,做经理也要有点技术的,我技术还不精啊。”他说:“让你做管理是看得起你,搞技术是和物打交道,搞管理是和人打交道,你的综合能力会得到提升的。”

但是我当时还没有感觉,一门心思想做技术。结果去了之后,任命是经理,实际就是管理几个工人,算是个工段长,心态开始有点不好,但我的个性是要做就做到最好。

当时,日本生产做得是全球最好的。还有5S、QCC和TQM(全面质量管理),对质量提升和现场管理非常有效。我随公司质量考察团去日本进行了考察,对精益生产也有了了解,回来后自己搞了一些精益改进。

从2005年开始,我们请了几个日本丰田退休的董事做顾问,其中有一位老先生叫增岗范夫,曾任丰田发动机工厂厂长,我问他为什么来指导我们,他说:“精益生产绝对是好东西,是宝贵财富,如果我不传给你们,我死了带到土里就浪费了,我要贡献出来。”他很认真,境界很高,我经常号召大家向他学习。他也很希望我们成功,说画龙点睛的“睛”就是精益生产。

田涛:你应该去过日本很多次了,华为和日本一些大企业相比,处在什么样的水准?

李建国:我去日本企业和工厂考察过多次,丰田去了两次,华为制造跟丰田比差得比较多,跟那些中小企业比还是好的,跟其他大企业差距不大,但比它们有活力。我们往往容易大而化之,缺少践行,在知行合一、管理精细化、标准化方面差一些,缺少精益求精的态度。

我对制造总裁岗位总结了几点:一是“大志小行”,“大志”就是志向要远大,华为制造业务要成为ICT行业的“丰田”,要成为制造业的标杆;“小行”就是要在关键的小事上做好,比如关键的质量控制点、生产安全和消防安全、员工关系。

二是“知行合一”,我坚持每个星期都去一次生产现场(含外包厂现场),每个月亲自召开一次质量会议,14年从来没有松懈过,始终都是亲自抓质量。

三是“静水潜流,持续改进”,把华为核心价值观中的自我批判,在制造部诠释为推行全员持续改进,每天都要比前一天做得更好。

05

田涛:讲讲你对自我批判的认识吧。有些什么批判方式?

李建国:自我批判要随时随地,为了达成工作目标,自己要不断进行调整。

比如今年上半年我们和消费者BG一起搞质量,在质量问题上有些争执。当时P6手机出了质量问题,大家吵得很厉害,我就跟每个部门单独沟通,效果很好。但是过了几天,有个兄弟跳出来对前期达成的共识又有意见,当时我就很生气。之前我还反复强调说沟通永远是不够的,结果他一说,我又生气了,火比较大,声音比较高,但没有骂人,作为高级干部这样还是不太好。既然认识到沟通永远不够,为什么反弹那么大?

自我批判很好,但是知行合一很难,后来我又找下属和他沟通,也准备找时间再与他单独沟通。华为的自我批判是一个强大的场,身处其中就不得不自我批判,不能自我批判的人是不能长期做干部的。

田涛:协同部门之间是内部客户关系,你们班子内部的自我批判是怎么搞的?

李建国:内部随时随地搞,开会的时候就会自我批评,把我的感受说出来。比如,有个兄弟很直,搞精益生产很好,但是有时候太直接了,虽没有恶意,但也会伤害别人的自尊心。人都是希望得到认可的,总是太直接批评别人,不利于人家心悦诚服地接受。后面我和他交流,说他只顾做事、不关注别人的感受,要学会表扬别人,批评别人也要讲点方式,工作氛围也很重要。

有问题我会随时提出来,随时自我批判,所以我和他们之间没有太大问题。对我来说,出了问题,大家一起解决就好,客户满意了,然后再检讨一下,更多的是信任。我管理制造这么多年,质量没有出过太大问题,应该说做到了对出厂质量的把关,公司是认可的,也没怎么因为质量问题处理人。但是,对不负责的、渎职的、反复犯同样错误的人,要处理,对在安全方面出问题的,我也会很严厉地处理。

有个员工因为违反了安全规定,要被开除,他来找我,我说:“你要感谢我。”他问:“我为什么感谢你?”我说:“你这次如果撞死人就不得了了,这次被开除了,你以后一定会小心,走路小心些,开车也会小心。你会长命百岁,会感谢我的。”在这个问题上我不会有半点含糊,因为人的生命是不会有第二次的。

田涛:现在班子里有几个人?民主生活会多久开一次?

李建国:9个人,加上我10个人。今年已经开过一次了,但不是公司要求的。上半年刚接管终端制造有点紧张,压力比较大。刚接过来时,公司给了100多个专业人员,90亿美元的量,我们通过制造平台也把它搞定了,但很紧张。我们除了批判自己,没有其他办法。针对终端制造业务没做好的地方,有些人找了很多理由,我说不能那样解释,要批判自己,会上大家都是自我反省。

田涛:是要求人人都要自我批评,还是自己想说就说?

李建国:有问题人人都要自我批判,平时就鼓励大家自己反省,这已经形成氛围了。这次一个日本客户的质量问题,是我组织处理的,是之前遗留下来的,我们接过来之后对问题处理得还是比较好的,客户也是满意的。

我认为我们要反省低级错误后的高级问题,认识到重要性以后,是否形成了设计基线?有没有制定相应的质量标准和控制重点?生产现场有没有重点管控和过程防呆?执行如何?这些就是低级错误后的高级问题。胶片还没讲完,客户的高级副总裁马上起身说很好,终于达成共识了。认识到错误之后,肯定是有方法解决的。

质量管理体系就是一个自我批判的体系,质量管理就是减少不良、提升品质,品质就是品牌。从这个方面讲,我们华为制造体系是有品牌的,我们始终认识到质量的重要性,任总也是一贯要求重视产品质量。任总对制造的定位就是简单的一句话:对出厂质量负责。虽然这么多年任总和我面对面交流较少,但我们做的事情他都是知道的。

田涛:这么多年来,你应该受到了很多委屈,受到委屈你是怎么面对的?

李建国:挫折,只要没把你弄死,它就是宝贵财富,让你功力大增,内心强大,越战越勇。

田涛:华为很多人受过委屈,最后都扛下来了,受不了的也都离开了。

李建国:我觉得挫折是好的,在一个位子上干了十几年,要感谢这个。天天盯的是别人的毛病,总不检讨自己是不行的。最近我又有点升华了,在跟人的关系方面,如果和谁关系不太和谐,我会反省自己,觉得还是自己做得不够,还不够大气。

华为从长期看对人的评价是公正的,这是一种无形的力量,是华为核心价值观的“以奋斗者为本”的具体体现,是华为体制的力量。当然从短期看不可能都做到那么公平,绝对的公正在这个世界上是没有的。你可能不经常见到任总,但通过这个体制,他能够公正地评价你。

任总曾对我们讲,“你进步了我不见得都知道,你就请自己吃碗炒粉吧”。这些也是我能够在华为安心干20年,在供应链和制造干了16年工作的缘由。

田涛:你的基层民主生活会是每个月一次吗?

李建国:是的,固定的。要求各层各级的管理者每个月或每个星期都要开基层员工民主生活会,大家有意见可以和管理层沟通,这样我们可以听到基层员工的意见。

制造部层面每月一次,每次派一名ST(办公会议)成员主持会议。原来制造业务规模不大时是一个星期安排一个经理主持开一次基层员工民主生活会,请基层员工给我们提意见和期望,但现在这样做不行,太多了,就一个月一次了。

还有员工管理葡萄图,每天对员工做得好的要表扬,做得不好的也要写出来予以提醒,把自我批判融入每个人每一天的工作中,及时改进。等到积重难返的时候再批评处理,既不容易让人接受,也收不到好的效果。

田涛:能否给我一张葡萄图的照片?

李建国:可以的。

06

田涛:现在大多数员工都是高中毕业的吧?

李建国:大多数是高中生、大专生,不太复杂的岗位也有少数初中学历的。

田涛:这些人过去都没有在大工业流水线上作业的经验,你怎么让他们成为流水线上合格的技术工人?

李建国:

进公司的时候是有引导培训的,还有师傅带,师傅教得好还有奖励。

田涛:这种方式是从哪里学的?包括师傅带徒弟。

李建国:这个说不清楚是从哪个公司学的,所有好的都学,我们甚至到一家规模不大的外协厂也能学一点。

田涛:新员工需要培训多久?

李建国:培训周期还是比较短的,我认为这不太合适,下一步还是要增加培训时间。

田涛:我原来没看过华为的制造线,看过富士康的制造线,我觉得培训周期短就上流水线可以理解,但是怎么把以前那种散漫的人变为流水线上的螺丝钉呢?

李建国:不是一批一批的,是逐步渐进的,还有师傅可以带1-3个月,难的、复杂的可以久一点。

田涛:严格讲就是把一个农民变成了一个现代化产业工人,只有中国才有这样的奇迹,你有没有从大的背景上思考过原因?

李建国:中国人从传统上还是服从上级和领导的,是善良和大团结的。我们的基础教育也可以,但在技能教育方面差一点,我们的技能培训不是一周能完成的,师傅带徒弟的方法是很好的。

田涛:你觉得这和国内其他制造企业的区别是什么?

李建国:员工的主观能动性激发得较好,推行全员持续改进,并已形成氛围。我们强调对员工要尊重,严格管理、关爱员工,相辅相成,两方面都做好了才是一个合格的干部。我们所有的工作都是既要这样,也要那样。你既要抓好质量,也要抓好交付,还要抓好成本,员工关系也要抓好才行。

我认为越是到上面的人,越是要能解决矛盾,能解决好多个要素矛盾的是高手,这些要素是可以找到一个平衡点的,找不到的那是给自己找理由。比如说搞生产,要懂点历史,有积累,同时也要关注新技术,不断批判自己。

为了今年的战略规划,我看了5本书:《第三次工业革命》是面向未来的,《新工业革命》是从历史角度写的,《大数据时代》《3D打印》和《创客》是从新技术角度阐述对未来生产的影响。

我们的制造体系是开放的,自制与外包相结合,顾问和自有专家相结合,干部内部培养和外部引进相结合,试制在内部做,关键的产品要有一定的自制规模,掌握核心制造能力,个性化的定制产品要贴近客户。

田涛:现在制造线上的制造工人的薪酬和综合福利的竞争力怎么样?

李建国:比社会平均水平高一些,我们始终这样定位,这也是任总要求的。我也体会到,高一些,但别高得太多,也需要考虑成本。

田涛:制造企业员工的流失率比较高,主要是什么原因引起的?

李建国:

与时代有关系。原来农民出来打工是为了赚钱,娶媳妇、盖楼;现在大多都是独子,也富裕了,出来就是想长见识,这里的房价、物价都很高,留下的难度大了。

田涛:流失率较高,下面这些因素你觉得哪个是最主要的:对大工业流水线的不适应、待遇薪酬低被别人挖走了、学到了现代化的管理去创业了?

李建国:员工在全国各地都可以有发展,他在这里离家远,而且也不完全是为了钱出来的,内地发展好,离家近也挺好的。我们下一步要在留住优秀技师、技工方面下功夫,现在一些基层主管也不一定要求高学历了,少数优秀的工人也可以去当。

田涛:有没有员工因为特殊的贡献,获得了提升进入管理层的?

李建国:有的,但是不多。

田涛:这跟华为的人力资源管理制度有关系,还是因为本来之前就没有考虑太多?

李建国:现在要着重去考虑这件事。

田涛:有可能会从这些基层技术员工中提拔一些到管理层?

李建国:

是的。

田涛:是否统计过员工平均工龄?大概的数字吧。

李建国:

工龄平均三四年,长的也有十几年的,有些输出到公司的财务、人事、后勤部门了。优秀的员工大部分其实都留在华为了,包括研发、财务、慧通等,我们输送了很多优秀的人员给它们。

田涛:很优秀的员工为什么要输送到其他部门?

李建国:您这个问题问得很好,新的员工在大量进来,也要给他们一些机会和空间。另外,这些优秀的员工公司也需要他们,从社会上招聘也不太好,在我们这儿经过锻炼和考验,做工作的规范性好,劳动态度方面经过考验也是没有问题的。

田涛:他们是发现你的人优秀,要走的吗?

李建国:

他们是定期要,而且我们给的时候也是公正的,因为这也是一种激励。

田涛:公司这样的设计出于什么样的意图?定期从制造部门要人?

李建国:

这么做是任总的指示,这些人对华为比较了解,风险小,需求部门也认可。

07

田涛:华为的这套价值观在这里落地和在其他部门是否一样?因为制造是不直接面对客户的。

李建国:

是一样的,但是要具体化,不能大而化之,比如以客户为中心就是质量第一,对出厂质量负责;以奋斗者为本就是讲绩效,多劳多得;艰苦奋斗在我们这里就是诚实劳动、爱岗敬业;自我批判就是全员持续改进。

田涛:你有时候会抗上,但是对下面很好。

李建国:工作中有些不同意见是正常的,一团和气也不一定好,但组织上决定了的事情要执行。推行了这么多年的精益生产,我悟到,最大的精益就是简单、坦诚、实事求是。我们鼓励提不同意见,敢于暴露问题、拥抱问题。

田涛:把公司的价值观、文化落地到这儿,形成你自己的一套细节化的东西。

李建国:这叫知行合一,我们有制造的知行录,整理成了一些手册,比如《车间主任手册》《工段长行为规范手册》等。

田涛:这个是谁弄的,你们这个班子吗?

李建国:制造部人力资源部负责组织整理的,包括我们长期积累起来的一些理念和有效的做法,比如一丝不苟、马上就做、不断改进、永不满足,以及质量第一、安全不放松等,结合公司的要求形成了体系化的东西。

田涛:这些需要公司批准吗?还是你们定了就自己推行了?

李建国:这些东西会给公司汇报,公司没有反对,我们就推行了。流程、IT类的我会亲自抓,不断完善。

田涛:我在公司听到了两种声音。一种是很放手,权力都很大;另一种感觉管得很多。你的体会是什么?你的上司对你如何?你觉得你的权力上面都给你了吗?你对下又是如何放权的?

李建国:我认为公司对我和制造部的管理松紧度是合适的。对下我是“大志小行”,关键的事情不放手,不说大话,每周去一次生产现场比在办公室听报告要强。

田涛:你现在已经在制造部门十多年了,你的成就感如何?

李建国:我们持续改进还是有成就感的,但是与丰田的差距还是较大的。泛网络制造的标杆是丰田,终端制造的现实目标是三星。

田涛:三星和丰田比也是有差距的吗?

李建国:丰田在精益生产上,目前全世界无人能及。我认为有一个企业接近了,就是德国的博世,做汽车配件的。我们这里有曾在丰田、博世、三星工作过的人,比如一个在三星干了十几年、当过厂长的,制造的专业能力和管理能力都很强,我很尊敬他,直接把他提拔到管理团队。我们还请了一个在博世工作多年的德国专家,来做自动化和生产工艺流程优化的顾问。

田涛:大概有多少个国家的专家在你这儿?我对你的万国顾问的概念印象很深。

李建国:

我们有日本、德国的专家、顾问,也有美国企业的专家、顾问,最近引入了一个韩国顾问,是韩国可靠性协会副会长、韩国总统奖获得者,你下次来可以见见面。因为日本、德国的高端客户对质量的要求比较高,虽然我不行,但是我知道谁行,这是我们一贯的做法。我跟最好的老师学,60分也可以,跟差的老师学,100分也没用。老师是我们对专家、顾问最大的尊称,这些人我都很尊敬。

08

田涛:你觉得这么多年来,任总安排你做制造选对了吗?

李建国:

当时我不太想干,现在看来任总是对的。只要对公司有利,发挥好就行了。做研发、制造、销售等的道理是一样的,如果你不自我批判,老是想着别人的错,是没有结果的。要想获得真正的解放,思想一定要彻底解放。

我把我的梦想与华为的发展找到了一个结合点,在生产一线干世界一流的事业。华为的文化、价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判,这四句话要践行。我一直按照这四个方面努力,但是作为一个高级管理者,还要提升。

做更大的事情要有更大的胸怀,我一直保持业余时间阅读的习惯,尤其是遇到障碍和瓶颈了,发现有些东西是冲突的时候,挫折也可以通过读书来释放。

田涛:所以你现在还是在公司的主航道?

李建国:生产绝对是,未来更是,尤其是做到消费者领域。事实证明,把所有东西都外包了,是有风险的。英国、美国,还有中国的一些企业,当它们不行的时候,有些外包厂就抛弃了它们,我们永远要保持自制和外包相结合,聚焦核心制造能力,不受制于人。

田涛:终端制造回来是你争取到的?还是终端本身就有回来的意思?

李建国:任总提议,公司管理层集体决策的。

田涛:在你这先出终端样品。

李建国:是的,终端试制验证在内部做,还批量生产一些高端产品和大客户的产品。

田涛:你觉得任总是对你一生影响最大的人吗?

李建国:是的,绝对是,尤其是在自我批判、无私方面。外面的老板至少要持有公司百分之三四十的股份,没有人能像他这样,不仅任总,任总家里人我也了解,都很和善,这是家风。

田涛:对的,这个是根本,当老板也应该是这样,“善”是根本,表现形态是另外一方面。

李建国:我现在想,胸怀很重要,一把盐放到杯子里是咸的,放到湖里面什么味道都没有了,胸怀宽广了,感觉就不一样。我们又有什么委屈呢?曾经有一些是因为我们不成熟。

在这个领域我已经干了十五六年,现在已开始找接班人,我们会退休、会死去,退休之后会保留股票吧,从自私的角度想,我就要选个好的接班人,保证我们的股票持续升值。要把质量搞好,因为从华为公司的角度,制造在我手上,制造的作用是什么?制造做得好公司不一定好,但制造做不好,公司就一定不会好。质量不好,客户就不相信我们了,以客户为中心就没有了,产品卖不出去,公司就会崩溃。

所以我选的接班人第一要重视质量、抓好质量,第二要管好及时交付和成本。我在华为公司,为了质量,与一些同事有争执,为了工作,也与一些人有争执,但这是以工作为出发点的,只是沟通方式还需要改进,现在我是公司层面的领导了,还要继续学习和提升。

田涛:质量是铁面无私的事,不能出一点问题。

李建国:它不是矛盾的,质量好,一次性把事情做对,效率就高,交付就及时,成本也会低。日本朋友对我的启发很大,1996年我到日本访问,日本朝日啤酒的董事长告诉我:品质经营。我当时没想明白,其实,品质好了经营就好了,品质好了百分之七八十的事情就做好了。在新的时代更要抓好品质经营,尤其是海量产品,卖不了几个钱,但客户要求很高,这是个新的挑战,所以这次请了韩国的老先生来帮我们搞定这个事情。

田涛:现在有多个国家的专家在你这儿吧?

李建国:

有德国、日本、韩国、美国和台湾地区的。原来还有新加坡的,偶尔还有英国的。我们内部也有专家,研究所里面高人很多,也不用老盯着外面。开放的制造体系和开放的制造人力资源体系,实际上也是自我批判的体现。

田涛:公司去年的销售额是300多亿美元?今年是400亿美元?其实主要是从你管理的五大制造中心发出的?

李建国:是的。另外,全球的备件维修及分发中心的制造行为和质量,制造部也要管。我父亲是种田搞生产的,我也是做通信产品搞生产的,一天出货一亿多美元,是件了不起的事情,感谢公司的信任。

田涛:备件维修的话,触角就伸到客户了?

李建国:

到国家级的维修点了。

田涛:那维修点也要和客户直接打交道了。

李建国:是的,我们管维修工艺技术和质量管理支持,但人我们不直接管。还是要继续努力,不学习是不行的。

田涛:你管的人和其他部门有很大的不同,那边主要是知识劳动者,这边主要是非知识劳动者,但也是现代化条件下的非知识劳动者。

李建国:我们有1000多名专业工程师及15000名作业人员。未来要“如虎添翼”,“虎”就是精益生产,要继续深入推行,“翼”就是自动化、数字化、智能制造。

田涛:这些是新的概念和新的应用。

李建国:

我以前是做开发的,两进两出研发部门,做过产品硬件开发及产品工程工艺研发的管理,还做过中试,负责过08万门机试验局开局,产品这条线我差不多都做过了,对新的制造技术还是能同步的。

田涛:好的,谢谢。

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